Руслан Рохов про те, чому успіх міста – це успіх мера, про вплив децентралізації на політичну боротьбу і про найкращого міського голову, якого він знає.
ІЛЮСТРАЦІЯ: WWW.HUEBARDCREATIVE.COM
Руслан Рохов, експерт із питань місцевого та регіонального розвитку, засновник та керівник Школи мерів, колись хотів стати міським головою Хмельницького, а натомість створив із колегами освітню програму, яка навчає інших ефективно керувати муніципалітетами.
У розмові з Tvoemisto.tv він розповів, за якими критеріями варто оцінювати роботу мерів, чому в Україні бракує політичної культури та хто є найпрогресивнішим міським головою, якого він знає.
Руслан Рохов (фото: kmbs.uа)
Як оцінювати якість роботи мера
Сьогодні всі питання розвитку території перекладені на місцеве самоврядування. Ключовий показник ефективності міського голови – це рівень прогресу міста, те, наскільки динамічно воно розвивається.
Міський голова як лідер виконавчої міської влади є автоматично відповідальним за ефективну роботу всієї структури. Люди оцінюють суб’єктивно, вони не звикли розбиратися, хто за що має відповідати. Зараз є дуже багато рейтингів. Їх роблять журнали, інші медіа, організації, консалтингові фірми… Але ми ж розуміємо, що часто відбувається маніпуляція в самій методології, аби підкреслити сильні сторони. Ми бачили низку рейтингів, реакцією на які було обурення самих мешканців цих міст: «Як це так і за які заслуги? Адже насправді все інакше!». Або ж рейтинг найпрогресивніших мерів на «Українській правді». До мене дзвонять журналісти й активісти із запитанням: «Де той мер, а де інновації?». Я відповідаю, що теж так думаю.
Найцікавішим, на мою думку, був спосіб оцінки, який проводив Міжнародний республіканський інститут. Під час великого соціологічного опитування дослідили рівень задоволеності різними сферами життя в місті. Ключовим акцентом було те, як це сприймають люди. В останньому такому дослідженні Львів посів 9 місце.
Є три показники, за якими можна оцінити роботу міського голови: якість життя мешканців, інвестиційна привабливість міста та його інституційна спроможність.
Якість життя включає якість публічного середовища, безпеку, інфраструктуру, культуру, налагодження системи вивезення сміття, доступність води та всі інші речі, з якими мешканці стикаються щодня.
Інвестиційна привабливість – це здебільшого економічні категорії, які демонструють, наскільки місто є комфортним для інвесторів та підприємців малого і середнього бізнесу, наскільки міська влада захищає їхні інтереси, створює умови і стимули для розвитку.
Інституційна спроможність показує, наскільки муніципалітет здатен вести прозору політику розвитку міста, аби податкові надходження можна було інвестувати у підвищення якості життя. Тут уже йдеться про демократичність, прогнозованість, ефективність використання ресурсів, зрозумілу процедуру формування бюджету, наявність стратегії та програми, містобудівної документації. Тобто усе те, що дозволяє громаді бачити та розуміти, що саме і для чого робить муніципалітет, а також долучатися до прийняття важливих рішень.
Навіщо Україні City Progress Index
Моя особиста позиція: якщо місто має прогрес, то це заслуга мера. Однак важливо порівнювати динаміку розвитку міст за спільною методологією. Минулого року ми ініціювали розробку інструменту City Progress Index, який давав би можливість відстежувати важливі індикатори життєдіяльності міста та порівнювати його з іншими містами, цьогоріч розробили методологію, зараз апробуємо її на Миколаєві. Ми хотіли би, щоб Міністерство регіонального розвитку взяло цей інструмент на озброєння. Після апробації в кількох містах, серед яких і Львів, ми його викладемо у спільний доступ. Тоді можна буде аналізувати динаміку розвитку міст у порівнянні, а також прогресивність мерів кожного з них.
Зараз міські голови здебільшого намагаються робити помітні проекти. Щось таке, що одразу ж впадатиме у вічі мешканцям. Це не завжди є першочергово важливим. Однак мер – політична посада, на яку обирають. Тому вони завжди зважатимуть на те, що бачать і думають мешканці, і, як наслідок, вкладатимуть значні ресурси у видимі проекти, жертвуючи стратегічними речами, які дали б ефект лише через кілька років. Наприклад, узятися за оновлення інженерних комунікацій та «закопати в землю» кілька мільйонів гривень – непопулярне рішення, яке не завжди буде зрозумілим мешканцям. Якби був індикатор оцінювання таких довготермінових заходів, то міські голови робили б це частіше.
В Україні бракує політичної культури
Ми почали робити децентралізацію – міста отримали значні ресурси. У мерів, які є прогресивними, почав зростати рейтинг. На жаль, в Україні склалася така політична культура, що влада сприймає опозиційні до себе команди як джерело загрози, а не як можливість побачити, що можна і треба допрацювати. Влада побоюється бути переобраною. Тому одна з тактик і стратегій поведінки – делегітимізація своїх політичних опонентів. Це відбувається і на місцевих рівнях, коли мери роблять те ж саме з опозицією.
Поширене явище в Україні: коли з’являються потужні опозиційні гравці, то їхні рейтинги серед виборців намагаються погіршити. Якщо конкуренти перебувають по різні сторони політичних барикад, відбувається конфронтація. Від цього страждають звичайні громадяни, адже влада зосереджена і увагою, і ресурсами зовсім не на розвитку міста чи країни. Коли міські голови починають бути реальними претендентами на посаду президента, конкуренти починають шукати приводи, аби їхні рейтинги погіршити, а їх самих розкритикувати. Я не живу у Львові, тому складно зрозуміти ситуацію, як саме відбувається конфронтація між міським головою і президентом. Можу оцінити, як це виглядає зі сторони. Це питання культури політичної конкуренції.
В Україні потрібно говорити про правила і принципи політичної конкуренції, щоб її учасники не виходили за червону лінію. Часто таке протистояння стає більш схожим на вуличну сварку, аніж на парламентські дебати. Бачення розвитку міста має бути продуктом не лише міського голови та провладної більшості, а й усіх зацікавлених сторін, у тому числі й опозиції. Тоді рішення, куди рухати місто, було би консенсусним. Ніхто б не сперечався, чи правильним є обраний вектор. Була б дискусія про шляхи досягнення й динаміку руху в цьому напрямку.
Мова і про міста, і про державу загалом. Немає проекту того, що саме ми будуємо. Тому Україна часто є джерелом і ресурсом для проектів інших країн. Еліти мають домовитися між собою і виробити принципи внутрішньої конкуренції. Та, як свідчить світова практика, до цього йдуть дуже довго. Нам потрібен час, аби перерости.
Яким мав би бути ідеальний мер
Міський голова – це відповідальність. Це не мета, а засіб, щоб розвинути середовище, де ти живеш. Показник для міського голови – розвиток. В Україні є прогресивні мери. Коли говорять про прогрес у містах, то згадують Львів, Вінницю, Тростянець, Дрогобич та інші. Їх є не так багато, як хотілося б, але вже не так мало, як могло би бути. Ця динаміка позитивна.
Ідеальний міський голова – це лідер-візіонер. Він має чітке бачення, яким могло би бути місто. Має стратегію: яким чином зробити місто таким, яким він його бачить. Має команду, яка може реалізувати цю стратегію. Має хороші управлінські навички. Діє в межах логіки відкритих систем, долучає мешканців до прийняття рішень (це називають відкритим інклюзивним урядуванням). Такий міський голова не ставить до відома про ті кроки, які робить, а консультується із зацікавленими сторонами. Кожен мешканець має розуміти, як він може долучитися, і бути впевненим, що його думку запитають. Ще одне – це готовність слухати і чути, бути доступним. Такий міський голова неминуче забезпечить прогрес.
Приклад прогресивного мера – міський голова румунського міста Клуж-Напока Еміль Бок, який до того був прем’єр-міністром Румунії та виводив державу з економічної кризи. Бок системно працював над підвищенням якості життя в місті. Завдяки його вдалій стратегії Клуж-Напока сьогодні посідає восьме місце за якістю життя серед міст Європи. Це свідчить, що мер системно йшов до цілі та працював на результат. До того ж, робив це відкрито, залучивши до обговорень та консультацій усі зацікавлені сторони.
В Україні тим часом лише починають з’являтися мери, які розуміють, що в такий спосіб можна і треба діяти. Ми ще вчимося стратегії «win – win». Але ще маємо прагнення працювати в логіці «win – lose», коли переможець забирає все і делегітимізує опонентів. Це недалекоглядний спосіб. Як наслідок, бачимо політичний маятник: почергово перемагає одна зі сторін, а країна постійно перебуває в стресі. Сподіваюся, що новітня історія чомусь навчить наші еліти та підштовхне до змін політичної культури.
Це відбудеться неминуче. Питання лише, чи це будуть люди, які зараз при владі, чи ті, які прийдуть на їхнє місце. Етап первинного накопичення капіталів, дикої конкуренції і життя за законами джунглів завершиться. Прийде наступний період – коли треба буде зберегти капітал, забезпечити право власності, домовитися про правила гри. Тоді будемо думати не про право сили, як є зараз, а про силу права, говоритимемо не про взаємну боротьбу і конкуренцію, а про розвиток, прогрес і процвітання.
Чим займається Школа мерів
Це інноваційна навчальна програма, яка покликана підготувати команди міських голів та людей, які претендують на цю посаду, до управління містами в умовах децентралізації. Тепер громади самотужки вирішуватимуть низку питань, маючи для цього ресурси і повноваження. Для того, щоб ця реформа була успішною, важливою є якість топ-менеджменту міст. Мери мають бути лідерами і драйверами розвитку для своїх громад.
Сама ідея Школи в мене виникла як результат пошуку відповідей на запитання: де я можу заповнити прогалини в емпіричному досвіді, аби самому стати мером? Я колись хотів бути міським головою Хмельницького, коли жив там. Шукав навчальні програми в Україні і з’ясував, що їх не існує. Бажання стати міським головою поки що відійшло на другий план. Я побачив, що через Школу ми маємо більше можливостей позитивно впливати на розвиток міст, допомагаючи іншим. Це масштабніше.
Робота над Школою мерів розпочалася три роки тому. Для старту першої програми ми відібрали 12 команд із одинадцяти міст. Дев’ять чи десять із них пізніше балотувалися на місцевих виборах. Троє перемогли. Міські голови Миколаєва, Житомира і Боярки – це випускники першої Школи мерів. За весь час існування програми в нас навчалися 8 міських голів, а також приблизно два десятки їхніх заступників, громадських активістів, підприємців. Ми продовжуємо з ними співпрацювати. Цьогоріч створили Клуб випускників Школи мерів, який має стати таким собі центром постгарантійного обслуговування, як ми жартуємо між собою. Так хочемо допомогти нашим випускникам розвиватися далі.
Основний елемент навчання – це 8 модулів щоп’ятниці, суботи і неділі. Загалом 160 годин лекцій та семінарів. Слухачі приїжджають до столиці, щоб отримати базову інформацію під час вивчення основного матеріалу. Важливою складовою є навчальний візит до муніципалітетів польських міст та розробка власної стратегії розвитку. Вони мають зрозуміти і презентувати, як саме хочуть розвивати своє місто. Стратегія є підсумковим документом, який оцінює експертна комісія. Останній такий захист відбувся 25-го листопада.
У межах навчальної програми ми відвідуємо міста Польщі та досліджуємо, як вони розвиваються, якою є їхня стратегія, як втілюються проекти там. Серед таких міст Краків, Познань, Люблін, Бидґощ, Лодзь, Гдиня, Сопот, Ґданськ. Польща – хороший приклад динамічного розвитку міст. Досвід цієї країни є достатньо релевантний для нас, адже там були схожі ментальні виклики.
