Рідна Львівщина https://lv.ridna.ua Thu, 22 Oct 2020 14:42:26 +0000 uk hourly 1 https://wordpress.org/?v=5.7.11 У Львові вибрали підрядника, який будуватиме сміттєпереробний завод https://lv.ridna.ua/2020/10/22/u-l-vovi-vybraly-pidriadnyka-iakyy-buduvatyme-smittiepererobnyy-zavod/ Thu, 22 Oct 2020 14:42:26 +0000 https://lv.ridna.ua/?p=11012

smittevyizavodvisualka

Європейський банк реконструкції та розвитку (ЄБРР) затвердив переможця міжнародного тендеру на будівництво заводу переробки відходів у Львові. Генеральним підрядником визначили консорціум компаній WTT Netherlands BV — Axis Industries UAB (Нідерланди, Литва). ЛКП «Зелене місто» сьогодні, 22 жовтня, отримало офіційний лист із результатами розгляду звіту.

Про це повідомила пресслужба Львівської міської ради.

Уже до кінця цього року генеральний підрядник має приступити до реалізації наймасштабнішого в Україні екологічного проекту, який реалізовуватиметься за кошти Європейського банку реконструкції і розвитку. Разом із тим додаткові внески дають Фонд Східноєвропейського партнерства з питань енергоефективності та екології (E5P) і Фонд чистих технологій (CTF), який діє від імені Кліматичних інвестиційних фондів.

Передбачається, що з моменту підписання договору реалізація проекту триватиме 24 місяці. Наразі ж на місці будівництва майбутнього заводу завершуються підготовчі роботи, а поруч — працює станція компостування. А далі почнуть споруджувати комплекс.

Нагадаємо, консорціум із двох фірм — WTT (Нідерланди) та Axis (Литва) будував сміттєпереробні комплекси у кількох містах.

Серед них компанія WTT збудувала:

механіко-біологічний комплекс у районі Саутварк у Лондоні (Велика Британія), операційний період з початку 2012, потужність 87.500 тон/рік;

комплекс із переробки відходів у м. Джульяно (Італія), операційний період з 2012, потужність 36.000 тон/рік;

проектування, будівництво, пуско-налагоджувані роботи та введення в експлуатацію механічного комплексу з сортування побутових відходів у м. Лідс (Велика Британія). Операційний період із 2016, потужність 214.000 тон/рік;

]]>
Каву у Львові наливатимуть у їстівні горнятка, щоб підтримати довкілля https://lv.ridna.ua/2020/10/22/kavu-u-l-vovi-nalyvatymut-u-istivni-horniatka-shchob-pidtrymaty-dovkillia/ Thu, 22 Oct 2020 14:35:36 +0000 https://lv.ridna.ua/?p=11009
lavazza cookie cup 1 large
фото ілюстративне

Їстівне горнятко клієнти в кав’ярні отримають замість одноразового. Відтак, філіжанку, яку можна з’їсти розглядають як альтернативу одноразовим горнятам для кави з собою.Таким чином, у Львові стартувала серія експериментів для тестування екологічних альтернатив одноразовим горнятам для кави з собою. Ініціативу «Zero Cup» запущено громадською організацією «Нуль відходів Львів» (Zero Waste Lviv) у співпраці з Лабораторією інноваційного розвитку ПРООН в Україні. Ініціатива допоможе протестувати екологічні альтернативи для споживання кави з собою та популяризувати дружні до довкілля методи споживання улюбленого напою.

Одноразові горнята мають всередині поліетиленову плівку для захисту від протікання, тож їх складно переробити та неможливо компостувати. Тому, як зазначають організатори, враховуючи масштаби використання одноразового посуду, що засмічує міста, водойми та парки, ця проблема потребує сталого екологічного рішення.

«Досягнення сталого розвитку вимагає, щоб ми негайно взялися за зменшення свого екологічного сліду, змінюючи наші підходи до виробництва та споживання товарів і ресурсів. Заохочення бізнесів, в цьому випадку кав’ярень, та споживачів скорочувати відходи є дійсно важливим кроком, адже таким чином Україні наближається до мети запровадити більш сталі моделі споживання до 2030 року», — зауважила заступниця постійної представниці ПРООН в Україні Манал Фоуані.

Приблизно 20% вмісту вуличних смітників складають одноразові горнята з-під кави: це показало одне з досліджень ГО «Нуль відходів Львів», проведене на одній з львівських вулиць із сімома кав’ярнями.

Так, громадська організація вирішила провести експерименти, спільно з кількома львівськими кав’ярнями і Лабораторією інноваційного розвитку ПРООН. Зокрема, клієнтам пропонуватимуть кілька екологічних варіантів споживання кави, наприклад:

Знижка для клієнтів з власним горнятком. Клієнти приходять у кав’ярню з власним багаторазовим горням, купують в нього каву і отримують знижку;
Клієнти матимуть можливість замовити каву в їстівне горнятко;
Бариста пропонуватиме тим, хто купує в одноразове горнятко каву, прийти зі своїм горнятком наступного разу та отримати знижку.
Це допоможе вибрати оптимальну систему того, як зробити споживання кави на виніс дружним для довкілля та не менш зручним для львів’ян та гостей міста.

«Оскільки самі горнята є об’ємними та легкими, вони швидко наповнюють вуличні смітники, і ці смітники, як результат, необхідно спорожнювати по кілька разів на день. Приємно, що частина власників кав’ярень усвідомлюють відповідальність за екологічний вплив свого бізнесу і готові долучитися до пошуку рішень, які дозволять їхнім клієнтам насолоджуватися кавою з собою, але не засмічувати вулиці», — відзначила виконавча директорка ГО «Нуль відходів Львів» Ірина Миронова.

У рамках ініціативи також тестуватиметься прототип мобільного застосунку, в якому можна буде знайти мапу закладів, що беруть участь в ініціативі і надають знижку для клієнтів з власним горням для кави, а в майбутньому з’являться й інші функції для поціновувачів кави у власне горнятко.

Під час експериментів на локаціях працюватимуть інтерв’юери, які збиратимуть дані від клієнтів та працівників кав’ярень. Ця інформація буде використана для аналізу перебігу експериментів та допоможе визначити, яка з систем буде найкращою. Інтерв’юери також з’ясують де, зазвичай, викидають одноразові горнятка. Усі, хто бажають долучитися в ролі інтерв’юера, можуть написати на електронну пошту ГО «Нуль відходів Львів».

Наразі ініціативу підтримала мережа кав’ярень Kredens Cafe.

Нагадаємо, ГО «Нуль відходів Львів» (Zero Waste Lviv) — спільнота, що утворилась наприкінці 2016 року як волонтерський консультаційний центр при Львівській міськраді з питань мінімізації та попередження утворення відходів. В 2018 році було зареєстровано Громадську організацію «Нуль відходів Львів». Місією ГО є сприяння реалізації принципів zero waste в Україні шляхом створення зразкового муніципалітету — Львова, який стане прикладом для інших міст.

Лабораторія інноваційного розвитку (Accelerator Lab) ПРООН в Україні – глобальна ініціатива ПРООН, спрямована на визначення, розробку та розповсюдження інноваційних та стійких рішень для місцевих громад. 60 команд Accelerator Labs працюють для 78 країн задля вирішення актуальних у ХХІ столітті проблем у сфері розвитку.

 

 

]]>
Урок гетьмана Брюховецького для президента Зеленського https://lv.ridna.ua/2020/07/29/urok-het-mana-briukhovets-koho-dlia-prezydenta-zelens-koho/ Wed, 29 Jul 2020 15:12:11 +0000 https://lv.ridna.ua/?p=11005
tsn.ua

Днями оприлюднено результати ЗНО-2020 з історії України.
Отож, більше як 13 відсотків, тобто близько 23 тисяч школярів не склали так званий пороговий бал з історії нашої держави.
Причин цьому багато:
– це і рівень викладання історії в школах;
– це і проблема підручників;|
– це й відсутність системної просвітницької роботи в державі;
– це й знищення історії України у вишах євроінтеграторами-міністрами Квітом, Гриневич, Новосад…
Саме тому, українці та можновладці проходять по історичних граблях так часто, що на часі вже не просити, а змусити вивчити власну історію та особливо історію українсько-російських відносин.

Сьогодні, з огляду на шалене прагнення ЗЕ-команди забезпечити мир шляхом діалогу з Путіним очі в очі, варто нагадати про те, як Гетьман Іван Брюховецький «дивився у ясні очі» Московського царя Олексія Михайловича.

Нагадаю, 28 червня 1663 року на околиці Ніжина так звана Чорна Рада більшістю голосів простого козацтва обрала Гетьманом Лівобережної України Івана Брюховецького. Він же залучив до генеральної старшини неписьменних, але близьких до народу і себе козаків та першим із українських гетьманів вирушив до Москви на поклон царю «щоб побачити його ясні очі».

Там, після численних застільних розмов згодився на повне підпорядкування Москві від сплати податків до призначення митрополита, натомість отримав титул боярина і дружину Дарію Осканську. Сам же Брюховецький «як вірний слуга Московського царя» просив називати себе – «гетьман верного войска вашего царского верный холоп и найнижниший подножок пресветлого престола пресветлого величества Ивашка Брюховецкиий».

Одним словом, як писав Шевченко «подножки, грязь Москви» та ще й за власною згодою і з радістю. В Україні цей подножок царя вірно служив Москві, а опозиціонерів відправляв через російських начальників до Сибіру.

Аж ось, в 1667 році Москва підписує з Польщею Андрусівське перемир’я, яким левова частина українських земель віддається полякам. Антимосковські настрої зростають і Іван Брюховецький вже розгортає боротьбу проти царя та його московських воєвод в Україні. І при спробі об‘єднатися з Гетьманом Правобережжя Петром Дорошенком козаки вбивають Брюховецького як зрадника України.
Детальніше про долю Івана Брюховецького можна прочитати у «Чорній раді» Пантелеймона Куліша.
Отож, українська історія і вчить й застерігає від помилок, потрібно лише її знати й шанувати.

Блог Миколи Томенка

]]>
Як влада на різні сорти області поділила https://lv.ridna.ua/2020/07/20/yak-vlada-na-rizni-sorty-oblasti-podilyla/ Mon, 20 Jul 2020 13:20:28 +0000 https://lv.ridna.ua/?p=11001

rabinovichtv.com

Експерти Рідної країни, які активно пропонували свої рекомендації щодо оптимальної версії нового районного поділу України, нині аналізують владну версію районів проголосованих ВР за поданням Уряду.

Почнемо із кількості.
Візьмемо області з найменшою кількістю районів.
Тепер по 3 райони буде у Хмельницькій, Тернопільській, Чернівецькій.

Водночас, Закарпаття і Вінниччина матиме по 6 районів.
Для порівняння.

Хмельницька і Закарпатська мають майже однакову чисельність відповідно 1.254 млн та 1.253 млн мешканців та практично однакову площу – 12.645 та 12.771 кВ. км. І в результаті різниця рівно наполовину – на 3 райони! Цікаво почути аргументи урядовців і законотворців.

Є ще одна незбагненна історія – чисельність нових районів.
Черкаська область: Золотоніський район – 142 тисячі й
Черкаський – 602 тисячі мешканців;

Київська область: Вишгородський – 130 й Білоцерківський – 443 тисячі мешканців;

Запорізька область:Пологівський район -172 тисячі й 874 тисячі Запорізький район;

Чернівецька область: Вижницький район -91 тисяча й Чернівецький – 655 тисяч…

Нагадаю,що реформатори офіційно заявляли про європейський аналог на який вони орієнтувалися,- 150 тисяч мешканців.
Хто ж тоді поділив на такі чисельно неспівмірні райони?

І найголовніше.

Ніхто досі не пояснив: які повноваження будуть у нових районів
(райрада,райадміністрація);

який механізм ліквідації чи реорганізації районних державних організацій та комунальних підприємств?

Отож, вимагаємо від урядовців і чиновників відповіді на ці питання!
П.С. Про виключення із числа нових райцентрів і знаменитих міст, таких як Канів, Старокостянтинів, Теребовля…мовчу!

Блог Миколи Томенка

]]>
Менеджер і його час, або Кому дістанеться мавпа? https://lv.ridna.ua/2020/07/15/menedzher-i-yoho-chas-abo-komu-distanet-sia-mavpa/ Wed, 15 Jul 2020 15:02:24 +0000 https://lv.ridna.ua/?p=10996 Ця стаття стала найпопулярнішим матеріалом HBR за всю його історію. Здавалося б, про делегування повноважень вже знають всі, однак, керівники досі не можуть вибратися з порочного кола, в який їх заганяє необхідність піклуватися про проблеми співробітників через острах передати підлеглим ініціативу. В результаті вони так і не встигають приділити час по-справжньому серйозних проблем своєї організації. Ця стаття необхідна всім, хто хоче бути господарем свого часу.

Чому керівнику зазвичай не вистачає робочого дня, тоді як підлеглим часто нічим його заповнити? Щоб відповісти на це питання, уважно подивимося на структуру робочого часу керівника. Ми відразу побачимо, що в ході роботи він вступає у взаємодію трьох різних типів: з начальством, іншими менеджерами і підлеглими.

Це дозволяє нам розділити часовий ресурс керівника на три компоненти:
1. Час менеджера, яким розпоряджається його бос, – частина часового ресурсу, яка витрачається на діяльність, нав’язувану начальством. Якщо менеджер нехтує цими обов’язками, його чекає покарання;
2. Час, який забирає система, – частина часового ресурсу, витрачається на виконання прохань менеджерів інших підрозділів. Нехтування цією діяльністю теж тягне за собою розплату, хоча не настільки швидку і, можливо, опосередковану;
3. Час, який менеджер витрачає на власні ініціативи, – частина часового ресурсу, яку менеджер витрачає на реалізацію власних задумів та виконання обов’язків, взятих ним на себе добровільно. Однак деяку частку з цього запасу з’їдають підлеглі – назвемо це часом, яким розпоряджаються підлеглі. Те, що залишається, – час, що розподіляється за власним розсудом. Зрозуміло, невиконання власних задумів не супроводжується дисциплінарними стягненнями: ані начальство, ані система не можуть покарати керівника за нехтування обов’язками, про які знає лише він сам.

Щоб узгодити між собою всі складові, менеджеру необхідно встановити і підтримувати контроль над змістом і витрачанням свого часу. Оскільки вимоги, пропоновані начальством і системою, обов’язкові до виконання, ці складові менеджеру непідвладні.

Єдиний компонент, який залишає простір для маневру, – це час, що витрачається з власної ініціативи. І тут основне завдання менеджера – максимально збільшити час, що витрачається на власний розсуд, і мінімізувати або навіть звести до нуля ту частину, яку забирають підлеглі.

Отриманий виграш допоможе йому успішніше виконувати вимоги начальства і системи.
Тим часом більшість менеджерів навіть не підозрюють, скільки дорогоцінних годин вони втрачають, вирішуючи завдання своїх підлеглих. Щоб продемонструвати, як виникають такого роду проблеми і що робити з ними керівнику, ми використовуємо образ: “мавпа на спині”, уподібнивши проблеми мавп, які так і норовлять скоріше втекти від свого господаря і осідлати його боса.

У кого залишиться мавпочка?

Менеджер йде по коридору і зустрічає свого підлеглого. Співробітник на прізвище Джонс, ледве встигнувши привітатися з начальником, починає таку розмову: “До речі, у нас там виникла проблема. Справа в тому, що …”
Слухаючи Джонса, менеджер розуміє, що:
а) він в принципі може допомогти підлеглому;
б) він не може вирішити проблему миттєво. В результаті менеджер відповідає: “Добре, що ви мені про це сказали. Зараз мені ніколи, але я подумаю і повідомлю вам, що тут можна зробити”. І вони розходяться кожен у своїх справах.

У кого на спині сиділа мавпа до розмови? У підлеглого. А після розмови? Правильно, у менеджера. У той момент, коли мавпа перестрибує на спину начальника, він починає витрачати свій часовий ресурс на вирішення проблем підлеглих. І триває це до тих пір, поки мавпа не повернеться до свого законного власника, зобов’язаного піклуватися про неї. Підставивши мавпі свою спину, менеджер добровільно займає положення підлеглого своїх підлеглих. Наш герой зробив те, що начальники вимагають від своїх співробітників: він прийняв на себе відповідальність за вирішення проблеми і пообіцяв відзвітувати про виконання завдання. Джонс напевно подбає про те, щоб бос не забув про свої обов’язки, – він загляне до менеджера в кабінет і весело запитає: “Ну, як там наші справи?” Ось вам і контроль за виконанням дорученої роботи!

Розглянемо інший варіант. Припустимо, вислухавши аналогічну розповідь про проблему від іншого підлеглого (назвемо його Джонсон), менеджер каже: “Гаразд, напишіть мені про це”. Тут мавпа начебто залишається на спині у підлеглого, оскільки наступний хід за ним. Але зверніть увагу: вона вже приготувалася до стрибка. Дійсно, Джонсон слухняно пише листа і натискає на кнопку “Відправити”, а начальник виявляє послання в своїй поштовій скриньці і читає його. За ким тепер хід? За начальником. Якщо менеджер найближчим часом не зробить те, чого чекає підлеглий, він отримає чергове нагадування (ще одна форма контролю над виконанням!). Чим довше буде тягнути менеджер з відповідними діями, тим більше нетерпіння стане проявляти Джонсон, а головне, тим більше винуватим буде почувати себе начальник – адже його “боргові зобов’язання” перед підлеглим ростуть!

А ось ще одна ситуація. На цього разу свою проблему викладає Сміт – йому доручено організувати маркетингову акцію. Обговоривши задачу, менеджер пропонує: “Як тільки знадобиться моя допомога, дайте мені знати”. Знову-таки мавпа спочатку сидить на спині у підлеглого. Але як довго це триватиме? Сміт розуміє, що не може просити про допомогу, поки його пропозиції не схвалить менеджер. Крім того, підлеглий з досвіду знає, що начальник, отримавши ці пропозиції, швидше за все по-справжньому займеться ними лише по закінченні декількох тижнів. На чиїй спині в цьому випадку сидить мавпа? Хто кого при цьому контролює? Втім, одне ясно вже зараз: зусилля витрачаються даремно, справа не рухається.
Четвертого підлеглого, Ріда, тільки що перевели з іншого підрозділу компанії – йому доручено створити новий напрямок і стати його керівником. Запрошуючи Ріда обговорити роботу, начальник каже: “Перед зустріччю я накидаю основні тези, і ми їх подивимося”. Отже, перед співробітником офіційно поставлено завдання, на нього покладена повна відповідальність за проект, але перший крок все-таки за начальником. І поки менеджер не зробить цей крок, мавпа залишиться при ньому, а підлеглий буде бездіяльним.

Чому так відбувається? Справа в тому, що в усіх описаних випадках і керівник, і підлеглий з самого початку мають на увазі, що мова йде про їх спільну проблему. Мавпа, таким чином, розташовується на двох спинах відразу – їй залишається тільки вибрати, де саме влаштуватися. І кожен раз підлеглий позбавляється від небажаного тягара, а у менеджера з’являється ще один підопічний. Правда, іноді вдається видресирувати мавпу так, що вона не буде робити спроб переміститися на спину боса. Але хіба не простіше заборонити їй забиратися на обидвох?

Хто на кого працює?

Припустимо, всі чотири співробітника цінують час свого начальника і кожен уважно стежить за тим, щоб не обдарувати боса більш ніж трьома мавпами за день. Таким чином, до кінця робочого тижня менеджера обліплюють 60 настирливих тварин. Це означає, що він не в змозі займатися ні одним із завдань – постійно доводиться перемішувати їх, визначаючи найбільш пріоритетні. У п’ятницю ввечері, закрившись у своєму кабінеті, менеджер з тугою перебирає варіанти, а незадоволені Сміт, Рід, Джонс і Джонсон чекають за дверима, щоб до вихідних ще раз нагадати шефові про необхідність діяти швидше. Уявіть, в яких виразах вони при цьому будуть про нього відгукуватися: “Ось де у нас вузьке місце! Та він просто не в змозі нічого придумати! Дивно, як таким нерішучим людям вдається займати такі високі посади … ”

А бідний менеджер не може зробити черговий крок через нестачу часу: він майже повністю йде на виконання вимог його власного начальника і системи. Щоб краще справлятися з цими завданнями, потрібно хоч трохи вільного часу з резерву “на власний розсуд”, але його витратила метушлива мавпяча зграя. Менеджер потрапляє в порочне коло.
Зневірившись, керівник просить секретарку передати всім чотирьом, що зможе зустрітися з ними тільки в понеділок. О сьомій вечора він нарешті їде додому з твердим наміром повернутися в офіс на наступний день, щоб за уїк-енд розібрати накопичену гору справ. У суботу з ранку, раніше, він приїжджає на роботу і, виглянувши у вікно, зауважує на галявині для гольфу групу з чотирьох осіб, зайнятих повноцінним відпочинком … Ви, напевно, здогадалися, хто ці четверо?
Ось воно що! Тепер до менеджера доходить, хто на кого працює. Більше того, він розуміє, що, якщо дійсно розбереться з накопиченими справами за вихідні, це дуже сподобається підлеглим і кожен з них із задоволенням буде навішувати на нього все більше і більше мавп. Коротше кажучи, наш менеджер прозрів: він розуміє, що, намагаючись надолужити згаяне, відстає все більше і більше.
Кулею вилітає він зі свого кабінету, ніби рятуючись від чуми. Чим він тепер займеться? Буде надолужувати згаяне, але зовсім в іншій області – наприклад, проведе вихідні з родиною, чого не робив уже багато років. (Непоганий, до речі, варіант витрачання часу “на власний розсуд”.)

У понеділок, прекрасно відпочивши і чудово виспавшись, менеджер відправляється на роботу, маючи чіткий план дій. У його робочому графіку відтепер немає місця “часу, яким розпоряджаються підлеглі”. Ліквідація цієї позиції дозволяє збільшити часовий ресурс, споживаний на власний розсуд. Звичайно, якийсь час доведеться витрачати на спілкування з підлеглими, адже потрібно переконатися, що ті цілком опанували важке, але необхідне мистецтво повноцінного догляду за мавпами. З появи у менеджера “свого” часу можна буде також викроїти солідний шматок для того, щоб краще управлятися з вимогами боса і системи. На перебудову, ймовірно, піде не один місяць, але це не повинно лякати, оскільки переваги нової схеми розподілу часу величезні. Тепер головна мета менеджера – управляти своїм часом.

Прощання з мавпами

У понеділок менеджер приходить на роботу досить пізно. Джонс, Джонсон, Сміт і Рід вже зібралися біля дверей його кабінету, нестримуючись від бажанням нагадати босові про своїх мавп. Він викликає їх в кабінет по одному. Взявши чергову мавпу, менеджер садить її на стіл і разом з підлеглим вирішує, що слід зробити, щоб передати йому хід. З деякими мавпами не так просто розібратися. В особливо складних випадках менеджер може навіть відкласти ухвалення рішення – нехай мавпа подрімає на спині у підлеглого (там вона може спати нітрохи не гірше, ніж на спині начальника), а завтра той знову зайде до боса, і вони продовжать спільні пошуки правильного напрямку.
Завершивши бесіду, керівник із задоволенням спостерігає, як чергова мавпа, зручно влаштувавшись на плечі Джонса (Ріда, Сміта …), залишає його кабінет. Тепер співробітники вже не чекають менеджера під дверима – це він чекає, поки хтось звернеться до нього. Втім, чудово розуміючи, що конструктивне втручання – річ незайва, шеф ні-ні, та й загляне в кімнату підлеглого, щоб добродушно поцікавитися: “Ну, як там наші справи?” При цьому начальник витрачає час “на власний розсуд”, а підлеглий – відповідно до вимог боса.

На наступний день, коли в призначений час співробітник з мавпою на спині з’явиться до начальника, той викладе йому нові правила гри.

Поки я допомагаю вам вирішити цю або яку-небудь іншу проблему, вона ні на секунду не перестає бути вашою, і тільки вашою. Адже якщо вона стає моєю, то ви від неї рятуєтеся. А як я можу допомогти людині, у якої немає проблем?
Коли наша бесіда закінчиться, проблема покине межі мого кабінету так само, як вона сюди ввійшла, – разом з вами. Ви можете просити моєї допомоги в призначений для цього час, і тоді ми разом визначимо, яким має бути наступний крок і з чийого боку.
У тих рідкісних випадках, коли наступний крок буду зобов’язаний зробити я, рішення ми приймемо спільно. Сам, поодинці, я більше пальцем не поворухну. Цю схему начальник доводить до кожного з підлеглих, і, коли за останнім з них закриваються двері, він раптом усвідомлює, що більше немає необхідності тримати двері закритими: мавп біля нього немає. Вони, звичайно, повернуться, але лише в призначений їм час. Гарантія тому – його органайзер.

Передача ініціативи.

Отже, у менеджера є можливість повернути нав’язану йому мавпу справжньому господареві. Але треба зауважити: перш ніж заохочувати ініціативність у підлеглого, начальник повинен переконатися в тому, що той в принципі нею володіє. Якщо менеджер допустить, щоб ініціатива перейшла до нього, він може розпрощатися з часом, який витрачає на власний розсуд: він буде цілком присвячений проблемам підлеглих.
Слід також пам’ятати, що менеджер і його підлеглий не можуть просувати одну і ту ж ініціативу. Слова “Босс, у нас проблема” – сигнал небезпеки, який повинен насторожити начальника: це означає, що мавпа сидить одразу на двох спинах.

У відносинах з начальством і системою можна виділити п’ять рівнів ініціативності менеджера. Їх типові прояви такі (рівні розташовані по наростаючій – від найнижчого до найвищого):

1. Менеджер чекає, поки надійде пряма вказівка.
2. Менеджер запитує, що потрібно робити.
3. Менеджер пропонує свій план, який потім реалізує.
4. Менеджер діє самостійно, по ходу справи питаючи ради.
5. Менеджер діє абсолютно самостійно і в кінці подає звіт про виконану роботу.

Звісно, керівник, що володіє достатнім професіоналізмом, не повинен задовольнятися варіантами 1 і 2. Якщо він вибирає варіант 1, то втрачає контроль за тим, чим наповнений і як витрачається час, призначений на виконання вимог боса і системи. Фактично такий менеджер втрачає право бути незадоволеним дорученим йому завданням і встановленими термінами виконання. Діючи за схемою 2, менеджер може контролювати терміни, але не зміст роботи. Якщо ж його ініціативність відповідає рівням 3, 4 або 5, йому підконтрольні і фактор змісту, і фактор розподілу часу. І звісно, максимум свободи отримує той, хто перебуває на рівні 5.
У стосунках з підлеглими менеджер повинен переслідувати дві мети. Перша – припиняти спроби діяти за схемами 1 і 2, щоб у підлеглих не залишалося іншого шляху, окрім як все краще і краще осягати концепцію “завершеної роботи персоналу” (completed staff work, CSW). Друга мета – стежити, щоб по кожній проблемі, що покидає менеджерський кабінет, була досягнута домовленість про рівень ініціативності виконавця, а також часу наступної зустрічі (тут на допомогу керівнику приходить органайзер).

Мистецтво догляду за мавпою.

У поведінці з мавпами необхідно неухильно дотримуватися п’яти основних правил.

Правило 1. Мавп слід годувати або пристрілювати. Якщо цього не робити, вони помруть з голоду і менеджеру доведеться витрачати час на реанімацію або – на жаль! – На розтин.

Правило 2. Чисельність зграї повинна бути менше того максимуму, який менеджер в змозі обслуговувати. Якщо мавпі забезпечений хороший догляд, на годування йде від 5 до 15 хвилин.

Правило 3. Мавп слід годувати строго за розкладом. Абсолютно неприпустимо кидатися на пошуки вмираючих від голоду тварин, намагаючись нагодувати хоча б тих, хто попався під руку.

Правило 4. Годувати мавп потрібно в режимі особистого спілкування або по телефону. Електронна пошта не годиться (пам’ятаєте: при обміні електронними посланнями черговий хід опиняється за менеджером). Документація – хороша добавка до раціону мавпи, але вона не може замінити основний процес годування.

Правило 5. Кожній мавпі має бути призначено час наступного годування – і обов’язково із зазначенням рівня ініціативності. Домовленості можуть бути в будь-який момент переглянуті за обопільною згодою, але вони завжди повинні бути чіткими й однозначними. Якщо не дотримуватися цього правила, мавпа або помре, або перебереться на спину керівника.
Головна порада менеджеру, бажаючому організувати свій час, звучить так “Добийтеся контролю над змістом і витрачанням свого тимчасового ресурсу”.

Перша вимога бізнесу: менеджер повинен збільшити частку часу, що витрачається на власний розсуд, за рахунок ліквідації складової “час на вирішення проблем підлеглих”. Вимога друга: направляючи частину вивільненого ресурсу на навчання підлеглих, менеджер повинен добитися, щоб кожен з них виявляв ініціативу. Третє: залишок від ресурсу слід використовувати для оптимізації діяльності, пов’язаної з вимогами начальства і системи. Виконуючи ці умови, керівник отримає можливість практично необмежено підвищувати продуктивність кожної години, витраченої на управління своїм часом.

Час зайнятися горилами.

У 1974 році, коли Білл Онкен писав цю статтю, положення менеджерів було жахливим. Вони відчайдушно намагалися вивільнити собі трохи часу, але всеосяжна система командування та контролю не давала їм такої можливості. У керівників не було повноважень, щоб дозволити підлеглим самостійно приймати рішення (занадто небезпечно! Занадто ризиковано!). У цих умовах ідея Онкена про необхідність повернути мавпу законному власнику справила чи не революцію в управлінні.
Сформулювавши свої правила поводження з мавпами, Онкен створив інструмент, що дозволяє контролювати дорогоцінний ресурс керівника – час. Управлінська філософія, заснована на принципах командування та контролю, практично пішла в минуле: сьогодні в більшості організацій найпопулярнішою стала концепція делегування повноважень. І все ж повністю відмовитися від системи командування і контролю не вдається.
Делегування повноважень підлеглим – складна справа. Адже ви можете надати виконавцю самостійність лише в тому випадку, якщо впевнені, що у нього є бажання і вміння діяти самостійно. Але підлеглий далеко не завжди хоче і зовсім не обов’язково може це робити.

Найчастіше начальник повинен відповідним чином підготувати персонал, а на це йому, можливо, доведеться витратити більше часу, ніж на вирішення проблеми власними силами. Крім того, делегування повноважень окупається тільки в тому випадку, якщо вся організація з її формальними процедурами і неформальною культурою орієнтована на підтримку такої схеми роботи. За делегування повноважень і навчання співробітників, необхідно менеджерів заохочувати. Разом з тим надавати самостійність співробітникам має сенс тільки при наявності довірчих відносин між керівником і підлеглими.
Можливо, ідея Онкена випередила свій час, проте він запропонував досить авторитарне рішення, сказавши менеджерам: “Поверніть проблему її власнику”. Насправді керівникам і підлеглим необхідно налагоджувати конструктивний партнерський діалог. Адже якщо підлеглий не впевнений в собі, він все одно не візьме ініціативу в свої руки і під тим або іншим приводом буде знову звертатися до начальника за допомогою. На жаль, Онкен не обговорює один з аспектів проблеми делегування, який давно привертає мою увагу: багато менеджерів охоче забирають мавп у підлеглих. Майже всі керівники, з якими я спілкувався, визнавали, що їх підлеглі недозавантажені роботою, але навіть найуспішніші і впевнені в собі при цьому говорили, що їм дуже важко передавати ініціативу підлеглим. Вважаю, небажання ділитися повноваженнями пояснюється відчуттям, що сидить всередині кожного з нас, що в цьому житті на всіх відпущено обмежена кількість благ і нагород.

З дитинства багато звикають самоідентифікуватися, зіставляючи свої досягнення з чужими. Бачачи, як інші отримують владу, гроші, інформацію, славу, така людина відчуває, що у нього щось забирають (психолог Абрахам Маслоу назвав це “почуттям недостатності”). Онкен виходить з припущення, що у менеджерів є повна свобода вибору в питанні про те, варто чи не варто брати у підлеглих їх мавп. Однак багато керівників підсвідомо побоюються, що, передавши повноваження підлеглим, будуть виглядати більш слабкими і вразливими. Яким же чином менеджери розвивають в собі відчуття сили і стійкості, “ментальність достатку”, яка допомагає їм упевнено контролювати ситуацію і позитивно сприймати просування інших людей? Мій досвід показує, що до делегування повноважень схильні в першу чергу керівники, які живуть в гармонії зі своєю системою цінностей, по-справжньому цільні натури.

Неймовірна популярність цієї статті в значній мірі обумовлена також властивому Онкену даром оповідача. У 70-х я не раз слухав його лекції, і мене вражало його вміння блискуче піднести свої думки. Іронічний стиль допоміг Онкену зачепити менеджерів за живе, і їм захотілось повернути собі контроль над своїм часом. До речі, мавпа була для Білла не просто метафорою – вона була талісманом: його впізнавали здалеку по плюшевої мавпочці, що примостився біля нього на плечі.

Не дивно, що ця стаття стала найпопулярнішим матеріалом HBR за всю його історію. Сьогодні, коли про делегування повноважень, здавалося б, уже знають всі, це блискуче дослідження не менш актуально, ніж тридцять років тому. Концепція Онкена служить основою моєї роботи по оптимізації управління часом. Керівники досі не можуть вибратися з порочного кола, в який їх заганяє необхідність піклуватися про чужих мавп через острах передати підлеглим ініціативу. В результаті вони так і не встигають приділити час горилам – по-справжньому серйозним проблемам своєї організації. Одним словом, стаття Онкена досі необхідна всім, хто хоче бути господарем свого часу.

Джерело: http://hbr-russia.ru/karera/upravlenie-vremenem/a10080/

]]>
Систематична помилка виживання https://lv.ridna.ua/2020/07/14/systematychna-pomylka-vyzhyvannia/ Tue, 14 Jul 2020 14:31:15 +0000 https://lv.ridna.ua/?p=10992 Ви коли-небудь замислювалися, чому популярні книги про те, як стати мільйонером, нікого з читачів мільйонерами не роблять?

Або чому успішні компанії такі як : Майкрософт, Гугл або Фейсбук з’являються раз на десятиліття, хоча історія їх успіху розкладена по поличках, вивчена і навіть екранізована у великому кіно?

Відповідь проста: будь-яка історія успіху – це завжди везіння, при цьому найцінніша інформація залишається в головах тих, хто успіху домогтися не зміг.

Цей феномен вперше був описаний під час Другої світової війни. Математик Абрахам Вальд вивчав розташування пробоїн, отриманих американськими бомбардувальниками під час виконання бойових завдань.

Найчастіше ворожим вогнем були уражені крила, стабілізатори і фюзеляж, найменше пробоїн було в кабіни пілота, двигунах і паливній системі.

Здавалося б, зміцнювати потрібно саме ті місця, які отримали найбільше ушкоджень, проте Вальд вирішив інакше. Він грамотно припустив – сам факт того, що літак, який зміг повернутися з такими ушкодженнями на базу, говорить про те, що вони не є критичними, і зміцнювати потрібно якраз ті частини корпусу, які залишилися цілими.

Цей висновок підтвердився після закінчення війни, коли з лісів і боліт стали піднімати підбиті літаки. Виявилося, що у них були пошкоджені саме ті місця, про які говорив Вальд – двигуни, паливна система і кабіна пілота. З такими ушкодженнями літак летіти не міг – або загинув пілот, або витекло все паливо, або був пошкоджений двигун, однак про все це не знали і не могли знати на базі, оскільки літак до неї просто не долітав.

В результаті всю статистичну інформацію про пошкодження інженери збирали з тих літаків, які повернулись, а інформації про загублені літаки не було.

Ту ж саму помилку ми спостерігаємо і у бізнес-середовищі.

Люди прагнуть досконало вивчити біографію успішних бізнесменів, ходять на їхні тренінги, купують їх книги про те, як досягти успіху, але, навіть достеменно точно дотримуючись всіх цих порад, успіху вони не досягають.

Причина та ж, що і у випадку з бомбардувальниками Вальда, в книгах мільйонерів зібрана найнепотрібніша частина інформації – що робити і як себе вести, коли умови складаються максимально сприятливо. Про те ж, що робити, коли все обертається проти тебе в цих книгах немає жодного слова.

Найкориснішою інформацією володіють люди, які намагалися побудувати бізнес і прогоріли, але вони не пишуть книг, а навіть якщо б й писали, ніхто б їх не купував.

Статистика говорить про наступне, що від 90 до 95% всіх бізнесів банкротують у перші п’ять років, з решти, які залишились на плаву в наступні п’ять років закриються ще 80%.

У підсумку через 10 років стабільно працюватимуть тільки 1-2% стартаперів, інші виявляються банкрутами. При цьому 1-2% залишилися на плаву не тому, що вони зробили все краще за усіх, або прорахували наперед всі ризики, а просто тому, що опинилися у потрібний час в потрібному місці. Повторити з нуля власний успіх у них вже не вийде, при цьому в науці експеримент, який неможливо повторити, виконуючи ту ж послідовність дій, називається випадковістю.

Мораль цієї байки така: аналізуючи ЧУЖІ ПОМИЛКИ, чужий успіх тобі все одно не дістанеться, зате ПІДВИЩИТИ ЙМОВІРНІСТЬ УСПІШНОГО ДЛЯ СЕБЕ результату можна цілком.

Автор невідомий
Переклад : Психологічна студія Сенс

]]>
У Львові розпочали реалізацію проєкту «Модест Сосенко (1875–1920). Пізнай. Зрозумій. Збережи» https://lv.ridna.ua/2020/07/13/u-l-vovi-rozpochaly-realizatsiiu-proiektu-modest-sosenko-1875-1920-piznay-zrozumiy-zberezhy/ Mon, 13 Jul 2020 15:09:15 +0000 https://lv.ridna.ua/?p=10989

Мета проєкту «Модест Сосенко (1875–1920). Пізнай. Зрозумій. Збережи» – сформувати фотоархів збережених стінописів та іконостасів авторства Модеста Сосенка, видати монографію про митця і каталог його творів зі збірки Національного музею у Львові імені Андрея Шептицького.

Про це інформує сайт Фотографії старого Львова.

У Львові розпочали реалізацію проєкту «Модест Сосенко (1875–1920). Пізнай. Зрозумій. Збережи» - фото 53393

 

Видання, присвячені художникові, є відповіддю на потребу цілісного дослідження творчості Модеста Сосенка, насамперед у професійному колі, та привертатимуть увагу широкої авдиторії до проблеми збереження культурної спадщини.

]]>
Львів’яни здобули призові місця на Міжнародному запливі через Дніпро https://lv.ridna.ua/2020/07/13/l-viv-iany-zdobuly-pryzovi-mistsia-na-mizhnarodnomu-zaplyvi-cherez-dnipro/ Mon, 13 Jul 2020 15:05:39 +0000 https://lv.ridna.ua/?p=10986

Як повідомляє Відділення НОК України у Черкаській області, 11 липня в Черкасах відбувся традиційний Міжнародний заплив через Дніпро (International Dnipro Swim Marathon). Це був уже 11-тий заплив із часу заснування таких «водних» стартів. Ці змагання досить схожі на Міжконтинентальний заплив через Босфор: той проводиться вже 32-й раз, збирає учасників зі всього світу, дистанція запливу – 6,5 кілометрів. У Черкасах же найвитриваліші змогли здолати більше за Босфор – 10 кілометрів води. На одних і на інших змаганнях учасники перевіряють власну витривалість та силу волі.

На основній дистанції 10 км перемогу здобув дніпрянин Дмитро Маляр (2:25:12). Львів’янин Олександр Сенчук з результатом 4:17:05 став 28-м, а у своїй віковій категорії 20-29 років серед чоловіків – третім.

Більшість спортсменів, зокрема і представників Львова, змагалися на дистанції у 3 кілометри.

Результати львів’ян:

Іван Бабічук – час 1:18:32, 21 місце в абсолютному заліку, 16 місце серед чоловіків і перше місце серед чоловіків вікової категорії 40-49 років.

Зоряна Богдан (клуб “Мальви) – час 1:20:33, 25 місце в абсолютному заліку, 6 місце сереж жінок і перше місце серед жінок вікової категорії 40-49 років.

Олена Мороз – час 2:03:36, 76 місце в абсолютному заліку, 33 місце серед жінок і п’яте місце сереж жінок вікової категорії 40-49 років.

]]>
Районна децентралізація вбиває українську історію https://lv.ridna.ua/2020/07/13/rayonna-detsentralizatsiia-vbyvaie-ukrains-ku-istoriiu/ Mon, 13 Jul 2020 14:49:00 +0000 https://lv.ridna.ua/?p=10982

pogliad.ua

У свій час всілякі Кагановичі знищували Україну переселенням українців у міста, виселенням у Сибір та розстрілами й голодоморами. Згодом, коли спротив українців так званій колективізації вдалося зупинити, почалася русифікація та більшовизація. Одним із елементів підкорення українців став новий адміністративний поділ, коли районні центри створювали за принципом важливості партійних осередків, а не історичного значення міст та містечок.

Так з плином часу значна кількість козацьких полкових міст стали селами із забутою героїчною історією державотворення, а нові районні центри прославлялися вже історією радянської комуністичної доби.

От і нині правнуки Кагановича, щоправда вже за міжнародно-грантові мільйони, активно попрацювали над новим районуванням України. Тому на Київщині княже місто Переяслав, яке боролось із Черніговом за статус другого міста всієї України-Руси, а згодом стало історико-культурним та освітнім центром Київщини, хочуть перетворити на селище без статусу району.

Україна загалом і Черкащина, зокрема, можуть втратити свою духовну столицю – Канів, якого теж немає серед нових райцентрів.
І таких прикладів знищення української історії по всій країні десятки…

Зате, місцеві олігархи та чиновництво покроїли Україну під свої бізнес-інтереси та політико-виборчі плани. Угорщина в свою чергу відстояла Берегівський район, а Болгарія – Болградський!
А історія України нинішнім можновладцям навіщо?
У них головний принцип – економія бюджету, а десятки тисяч освітян, лікарів, бібліотекарів, економістів, архівістів, яких буде скорочено, їм не потрібні – нехай перебираються у міста або у Європу на заробітки!

П.С. Пропоную також порівняти чисельність населения нових районів, де можна знайти рекламовані за так званим європейським принципом райони з чисельністю біля 150 тисячі й водночас по 500 і 600 тисяч?!
Саме тому, спочатку планувалося об’єднувати по 2-3 райони під цю чисельність, а нині з 490 стало 129! Окрім того, більше 100 міст обласного значення втрачають свій статус!

Блог Миколи Томенка

]]>
Основоположні засади зовнішньої політики https://lv.ridna.ua/2020/07/11/osnovopolozhni-zasady-zovnishn-oi-polityky/ Sat, 11 Jul 2020 14:41:36 +0000 https://lv.ridna.ua/?p=10979

Історія із переговорами Зеленського із Трампом, Порошенка із Путіним та Байденом знову змусила мене процитувати наших керманичів 17- 18 століття.

Так, параграф 6 знаменитої Конституції Пилипа Орлика від
5 квітня 1710 року визначає, як повинні діяти Керівники Держави у зовнішньо-політичних справах:

(текст цього своєрідного політичного заповіту, як на мене, є спільної працею Івана Мазепи, Костя Гордієнка та звісно Пилипа Орлика)
«…якщо надходитимуть якісь листи з іноземних держав, адресовані Ясновельможному Гетьманові, тоді належить йому повідомляти (про них) Генеральну старшину, а також розкривати відповіді, і щоб не було таємної писемної кореспонденції, особливо чужоземної і такої, яка могла б завдати шкоди цілісності батьківщини і загальному благу.
… І якщо буде помічене щодо Ясновельможного Гетьмана щось супротивне справедливості й таке, що відхиляється від законів або завдає шкоди вольностям і небезпечне для батьківщини, тоді старшина, полковники і радники можуть скористатися повною мірою свободою голосу вимагаючи звіту щодо порушення законів і вольностей батьківщини.
Ясновельможному Гетьману не належить ображатися чи метатися, а навпаки – він мусить подбати про виправлення порушень».

П.С. Інформую, що нині у видавництві знаходиться друге, оновлене видання мого дослідження «Україна: історія Конституції».

Блог Миколи Томенка

]]>